传统外贸企业转型外贸跨境电商,八大经验分享
随着越来越多的传统外贸企业转型、涉足跨境电商,不少问题也随着显露出来——传统外贸模式上与跨境电商的差异,转型后的企业一时无法适应;老板缺少互联网思维,将传统线下的商业逻辑直接运用到跨境电商运营之中;缺少专业的跨境电商人才,转型企业面临“用工荒”的窘境。

2018年是跨境电商行业新的分水岭

2018年是跨境电商行业新的分水岭,从线上线下融合到零售商的崛起,行业不断扩大,竞争日趋加剧。相对而言,企业的试错成本也随之提高,无论是FBA的配送费用调整,还是仓储费用的变动。“而试错对于卖家来说就等同于错失机会和死亡。”外贸网站建设专家万邦表示,物竞天择,适者生存。对于任何品牌或者任何商业模式,都存在马太效应的情况,大卖家强者愈强,小卖家压力剧增。

“我们可以从屌丝出发,但是我们不能永远屌丝下去。”在万邦看来,他们曾经也掉进无数的坑,但也从中获取了很多经验。目前,一些区域的大小卖家会存在某些差异化,而这些差异导致了他们的级别之分。例如,销售量在1000万到3000万美元的大卖家,他们聚焦于品类拓展、产品研发、团队管理以及公司绩效。而小卖家却在同一个细分品类里互相挤压。“昨天有一个跨境物流公司跟我说了一个数据,去年东海有很多的亚马逊卖家,里面有80%是做亏损的,他们不断的在试错,却没有及时发现”万邦举例称。根据2018年的跨境形势,如果小卖家继续掉进坑里,失去的将不仅是利润、 现金流以及市场机会与地位, 而是整个跨境风口的错失。

不积跬步无以至千里,十四年的沉淀造就今日成功

对于万邦来说,成立深圳市万邦网络科技有限公司并且成功转型升级,离不开他早期的工作经历。04年大学毕业就职于某外贸公司,负责阿里巴巴国际站的推广;05年从事两家外贸业务,负责鞋子推广;06年与朋友联合创立兴贝尔进出口有限公司,负责网络营销新品趋势的查看推广测款;08年外贸出口保持在800万到900万美元之间,外贸步入平稳增长区;10年创立深圳市万邦网络科技有限公司,获取B2C业务知识经验;16年与同事两人注册一家亚马逊店铺,直至现在。从这些经历当中不断学习、摸索、沉淀,造就今天的成功。

万邦跟卖家分享了一个管理团队的秘诀,也就是公司的文化建设。“我们从06年开始,公司每年都有文化建设,传统外贸公司人员每年都会安排旅行,比如泰国、韩国等,以及国内著名的景点”。他表示,公司团队在不断壮大,从10个上升到40多个,而销售业绩也在不断上涨。这一切都离不开整个团队所有后勤相关人员的支持。

“你能看到多远的过去就能看到多远的未来。”苏培育借用丘吉尔的一句名言,总结公司过往的成绩以及对未来的展望。他表示,2018年是他们非常看重的转折期。并且希望在未来能够成为电商平台中国3C产品销售领先卖家、数千万美元销售级别的跨境电商公司以及实现第三方、独立站、社交平台等线下渠道的运营。

八大经验总结,助力转型卖家

根据其个人的经历以及公司的成长,苏培育总结了八条经验,分享给转型卖家:

一、从感性运营和管理到理性运营和管理。于他而言,感性和理性之间存在的很大差别就在于数据。从市场空间到产品竞争情况、流量转化为员工创造价值、每个品类的利润、公司的利润、现金流等等都需要通过数据分析得到结论,而不是主观臆造。一切都要从数据出发!

二、选品:产品为王。“产品是核心竞争力。”万邦谈到,大小卖家的区别就在于关注点不同。小卖家关注于现有品类的数据和运营,而大卖家关注品类拓展和团队建设。一些卖家选品失误的根源就在于只从自身强势产品出发,忽视平台机会与空间。对此,他提出四点选品过程中,卖家需考虑的因素:

•市场容量:卖家需细分类目的年销售额有多大,天花板有多高 
•竞争势态:考虑品牌集中度与前五强卖家实力,结合自身综合实力评估可至第几强 
•自身竞争优势:企业当前既有优势与供应链拓展可行性 
•产品真实利润:扣除头程费用、长短期仓储费、FBA发货费、退换货费用、货损成本等

三、团队与KSA分析。有句话讲“不想当将军的士兵不是好士兵”,但如果一个团队里人人都争当将军,那到底谁是主心骨呢?对此,万邦表示无论是何人担当负责人的角色都可以从KSA模式分析。K—knowledge、S—skill、A—attitude,若这三方面都具备,那无论从个人还是团队都能得到很好的发展。而且在2018年的趋势下,团队应以A为前提,提高K和S的能力。

四、运营。“绝对强势的平台和流量面前,一切产品都是可以卖出去的”、“绝对强势的产品面前,一切平台和市场都是可以卖出去的”万邦根据以往的经验提出这两个概念,并且表示如果错过绝对强势的流量、产品,运营是至关重要的。优化产品图文、上架后测评营销、制表观察本品和竞品的数据波动差异、验证选品数据、进入产品归类等都是基础的运营步骤。

五、柔性供应链与传统批量订单。如今的电商平台趋势从线上与线下融合、线下搬到线上、线上走到线下等不断的变化,因此万邦表示在不同阶段有不同的需求,卖家此时的产品应与传统线下工厂的产品线结合。

•前期:柔性供应链是突破口,也是被突破口;要保持与供应商的深入合作关系,确定战略合作甚至入股。 •后期:传统产品批量订单以及海运出货,打造竞争壁垒;实现与美国卖家产品成本上同样的竞争起跑线。

六、薪酬方式与团队激励。“提成与利润挂钩而不是销售额。”万邦表示其公司今年的第一季度仍用此种模式,并且增加两个调节系数,库存周转率以及利润率。目的就是要让运营的关注点从销售额转到所有跟利润挂钩的因素上。另一方面,团队树立标杆差异化。比如,针对不同排名,选择不同的旅游地点“比如说排前10%去马尔代夫性价比较高的,然后50%去海南岛,剩下40%只能去东山岛”。除此之外,通过一些可视化数据的PK也能促进团队之间积极向上的氛围。

七、财务化的精细管理。在亚马逊上零售的操作方式以及费用非常复杂,对此万邦通过四个方面简化达到更好的精细化管理。

•算出每个listing的真实利润,投入产出比 
•从个人到团队、从单品到品类、从单站到多站的利润分析,投入产出比 
•通过爆款、热销、平款、滞销、清仓款五个层面的库存数据分析和预警 
•现金流的预判,从财务角度引导、监督运营的工作

八、市场机会的把握。“深耕一个行业,平均每四年有一个机会”,而能否把握住机会,是卖家非常关键的转折点。万邦以自身为例称,“13年一款移动电源,我们错过了开发,别的公司就把握住这个机会,一下子从五六百万的级别涨到两三千万的级别,而传统外贸的五六百万跟跨境贸易的两三千万,完全不是一个质量级的。”另外,B2C本身对于市场机会的把握具有节奏快、不受制于人的特点,因此在选品上占据先天优势。最后,一家良好的店铺应有稳定持续的热销款以及市场爆发的机遇款,迎合市场的消费升级。